戴尔那些令人头疼的玩法

戴尔那些令人头疼的玩法

《IT经理世界》杂志2016年03月05日出版

  与惠普、华为、联想、浪潮不同,戴尔业务被看做是另一套玩法——

  戴尔的友商向我形容,这是一家“令人头疼的公司”。虽是一家外企,但其供应链成本控制得相当好,是GE、丰田、三星虚心求教的典范;它的电话直销模式对中小企业的触及程度,甚至比国内本土企业做得还好。

  在刚刚过去的2015年,戴尔中国的企业级业务增长近30%,生意体量已占其亚太区企业业务的50%左右,并占到全球业务的十几个点。这在外企中并不多见。

  用财务模型说服总部

  几年前,国内曾有本书叫《海底捞你学不会》,戴尔大中华区企业解决方案总经理曹志平认为,虽然戴尔供应链和运营体系是一般企业短期内学不会的,但这并不是戴尔的全部。戴尔中国从不会照搬全球业务的策略,也是其经验之一。

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对于跨国公司的中国领导者来讲,最简单的做法是,总部让他怎么做,他就怎么做。“但包括我与戴尔大中国区总裁黄陈宏博士的沟通整个戴尔大中国区的领导层都认为,我们觉得还要以生意结果为导向,而不是以取悦总部为导向。”曹志平说。

  两三年前,曹志平曾就戴尔企业级产品针对中国的定制化与总部进行沟通,一开始碰到了很多阻力。总部产品部门会反问:中国有什么特别之处?资源有限,为什么要为中国专门调配资源做定制产品?

  于是,曹志平将中国市场面临的机遇和挑战,特别是因为无法针对中国市场做产品微调而丧失的机会向总部说明。“我们还把这些机会通过财务模型展示出来,让总部理解这个影响有多大。”曹志平说。

  同时,双方一起分析了定制的了投入与产出,发现定制的回报甚至高于正常的业务。全球产品部门最终被说服了。

  这之后诞生了龙系列服务器和存储产品SC4020。这些产品大都根据中国互联网企业的需求,调整了过剩的功能,使产品更具性价比。

  后来,其他国家同事与曹志平交流时说,如果再做适当调整,这些产品在他们所在的印度、日本、韩国、土耳其和英国等地,也有很多机会。

  “产品定制化,表面上看,是价格的竞争,但更深层次的竞争,是产品设计能更好地理解和满足客户的需求。”曹志平补充说。

  在中国市场,竞争已相当激烈。如果在国外市场,主要是惠普和戴尔的竞争,那么在国内,还有华为、浪潮、曙光。一些ISV也进入服务器市场,比如太极收购宝德,甚至都没听说过的服务器品牌最近也参与到一些项目的集采中。

  “我们会理性地去充分利用产品的本土化和优化来提升产品的综合性价比,而不简单杀价去赢取竞争。”曹志平说。

  除了有适应本地的战略外,也要有高效的业务流程。作为一家跨国企业,戴尔在中国的资源在某些方面并不占优,需要强调高效。“我们经常探讨,有多少流程可以简化,让我们提高生产效率”。

  最典型的是价格审批流程。按照传统流程,有时甚至需要一周。但中国大型互联网企业可能要求48小时甚至24小时给予回复。

  戴尔为此建立了“绿色通道”,它能保证戴尔中国领导层第一时间了解项目状况,也能与公司审批流程中的重要环节及时沟通。通过这些方式,价格批复速度基本上没有影响过重大项目的投标。

  企业级市场变!变!变!

  曹志平亲历了这几年企业级市场的翻云覆雨。互联网客户在变,传统客户也在变。

  互联网公司天天都在尝试与开拓。对于他们来说,唯一不变的就是变。也由于前台业务的快速变化,互联网公司希望后台变化越少越好。这让产品设计思路发生变化。

  传统产品设计是把可能的选项都放上去。但对于互联网公司来说,缩小产品的选项,降低管理复杂度、运维难度和成本,才是他们的需求。

  而且,在众多产品选项中,真正卖得好的可能少于50%。“我们会认真研究这些数据,与客户沟通,为产品做好的定位”。

  戴尔还成立了DSS团队,这个团队在标准服务器供应链管理模式之上,通过适度甚至高度定制,为大型数据中心和互联网大中型客户提供适合的产品。

  他们会早期介入互联网企业的应用开发流程中,充分理解客户的某些算法,帮助客户调整和优化,让硬件更好地发挥软件的优势,设计性价比更优的方案。

  与能明确提出需求的互联网企业不同,传统客户虽然都有向互联网转型的需求,但现在大都摸着石头过河。他们非常期望能借鉴互联网公司甚至是国外的成功经验。于是,戴尔把Facebook、微软、亚马逊以及国内互联网企业的经验与他们分享。

  最近,戴尔与中国私有云方案企业合作,帮助一家中国电动汽车生产厂充电桩项目,开发和部署云平台。充电桩数据在这个云平台上集中管理,并通过大数据分析,对车企在未来充电站设置中提供决策依据。

  在这些企业级项目的竞标、落地过程中,曹志平深深感受到企业级市场的复杂性。“虽然你可以找出很多共性的客户需求,但每个客户都有很多差异化的业务需求,这就要考验你对客户的理解程度,你的端到端方案是否能在细节上满足客户的要求。”他说。

  曹志平刚刚与戴尔全球企业级解决方案的老大拜访了一家中国主流视频监控厂商。这家企业每年已有40%的销售额来自海外,但他们对海外市场的拓展状况并不满意,正想办法要更好地接触和把握海外终端客户,实现方案级别而不是产品级别的交付。

  双方找到了合作的基础,因为戴尔有端到端的解决方案能力,也有覆盖全球的网络和服务能力,这将让这家中国企业的海外拓展事半功倍。

  从未有过的生态结盟

  现在,戴尔在生态合作上,也正在做以前不曾做的事,它在中国宣布了“任意云”策略。这个策略的核心理念是搭建一个平台,类似云计算超市,客户可以在其中选择不同类型的云和云计算厂商。

  戴尔为什么会推出这样的策略呢?曹志平说,正因为看到中国客户需求的复杂度,不同区域对云计算的接受或理解度上的巨大差异,在多样化的中国市场上,这样的定位会更有机会。

  戴尔已与贵州翼云开展合作项目,也宣布与金山云的合作,还与OpenStack领域的UnitedStack(有云)合作。它们就像大平台里的一块块积木,都是任意云的有机组成部分。

  戴尔与这些云计算生态伙伴的合作模式并不相同。在与翼云的合作中,采取共同投资、联合打造云平台的方式;与金山云和有云的合作,各自都有分工,双方一起商定具体的合作范围。

  以有云为例,戴尔会早期介入有云的云平台设计中,让有云能充分利用戴尔的硬件资源,并使其更流畅地运转。双方还有联合客户的覆盖、部署和售后服务。

  相对来说,有云还是一家初创企业,而戴尔在中国有近3000人的销售团队和4000多家的自有售后服务网点。发挥戴尔的销售和服务体系力量,也发挥有云在OpenStack技术上的研发特长,会让合作更有效。

  除了云计算基础设施层面的合作,在SaaS应用层面,戴尔也选择了一家伙伴合作进行摸索尝试,目标是从底部继续向上提升。他们会根据效果和市场上的具体需求,再决定下一步的投资计划。

  在云计算之外,大数据正迅速崛起。大数据的生态链很长。目前,真正对大数据应用有实质性进展的公司往往还是跨国公司在中国的分支机构。相对来说,国内客户兴趣大,但采取实质行动的还不多。

  戴尔宣布了与国内大数据企业音智达的合作。它希望能真正交付大数据方案,而不是大数据生态链中某一个环节或某一种软硬件。

  在为企业落地大数据项目的过程中,曹志平认识到,供应商更擅长的是软硬件或整体方案的交付,而最懂公司业务的还是公司本身。怎么样让这个方案与自身业务结合,开发什么样的软件,用什么样的算法,怎么收集公司现有的运行数据,怎么甄别有价值的数据,建立数据间的逻辑关系,如何对业务进行评判,每家公司一定要参与其中。

  针对大数据,戴尔已聘任了一些架构师,他们不是传统硬件背景,而是软件和行业出身。戴尔也选择了一些试点客户,如汽车和精准医疗企业,联合开发定制,摸索这项业务较好的路径。

  在云计算、大数据时代,业界企业正在建立各种生态圈和联盟,一家企业也往往跨越多个生态圈,广泛结盟。

  “一个联盟的成败,一是看主导者和参与者能否齐心协力,按照商定的原则投入和执行。二是要看各个联盟对于未来技术方向和业务方向的判断是否准确。”曹志平分析说。特别是企业对未来三五年演变方向的判断,过去几年,这在手机行业已得到充分证明。

  “市场有很多不确定性,你可以做很周密的分析和规划,但在一定程度上,你肯定还要下一个大赌注。”曹志平坦言,“这就是目前世界的状况,只有等时间来说明一切。”

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